毕马威咨询收购安达信咨询在中国内地和香港业务全过程

原文标题： 毕马威“收买”220个顾问全过程

　　2002年5月8日，脱胎于原“五大”之一的毕马威管理咨询（以下简称“毕马威咨询”）在美国发布了一条消息，正式宣布有意以最高限额2.84亿美元并购23个国家的安达信企业咨询（以下简称“安达信咨询”）业务。因为安达信咨询在世界各地的分公司相对独立，所以兼并的最终结果还将取决于每个毕马威咨询分公司与当地安达信咨询谈判的具体结果。意向中收购的23个国家的安达信咨询业务将给毕马威咨询2002财年带来14亿美元的营业收入。作为失去合伙人权益的补偿，毕马威咨询将向安达信咨询的合伙人们总共支付650万股毕马威咨询的股票（毕马威咨询2001年2月8日于纳斯达克上市）。　　令人惊讶的是，曾经一度高喊业务未受任何影响的安达信（中国）却走得最快。毕马威咨询的公告不无得意地宣布，作为全球第一个成果，2002年5月1日起，安达信咨询在中国内地和香港的业务就已经与毕马威咨询正式合并。

源于一次饭局的并购    安达信咨询（中国）与毕马威咨询（中国）的谈判异常地顺利，在正式接触的短短的两个星期之后，双方就已经签下了备忘录。加上完成必要的法律手续的时间，也只不过六个星期而己。当记者5月22日在毕马威漂亮的办公室里看到前安达信咨询的领军人物施能自的时候，他递过来的名片上已经有了新的头衔：毕马威咨询（中国）的董事总经理，是新毕马威咨询仅次于大中国区总裁黄辉的第二号人物。　　这场干净利落的收购兼并战的开局，发生在2002年3月底一次小小的饭局上。当时，毕马威咨询的大中国区总裁黄辉主动邀请安达信咨询的合伙人施能自吃饭。　　“并没有想到要兼并他们，只是竞争对手之间的一次接触，聊聊天而已。”黄辉回忆当时的情景。　　虽然此前都是“五大”所属的咨询公司之一，毕马威咨询在2001年8月份才正式进入中国，尽管全球实力不差，但是与进入中国市场多年的普华永道、埃森哲、安达信咨询等相比，人脉关系和市场声誉的积累毕竟还不能同日而语。在几次面对面的激烈抢单竞争之后，黄辉邀请施能自坐下来聊聊。其真实意图，是想把这位在中国市场上做了十几年咨询的安达信领军人物“挖”过来。当然面对这位强劲的对手，黄辉也是心中惴惴：除了能开出优厚的待遇之外，毕竟毕马威咨询没有太多吸引施能自的地方。　　“没想到越谈越投机。”出乎黄辉的意料，这顿饭竟然越吃越长，足足谈了两三个小时。　　“最主要的是我们的理念和对中国市场的理解非常一致。”把酒言谈之间，黄辉发现，施能自竟然与自己的思路非常相似：尽管双方都有来自国际的先进经验，但是对中国企业做咨询，必须要了解中国企业的文化，对国有企业的问题和制约有充分的了解，否则就不能提供可以实施的方案，这要求咨询顾问有能力与客户沟通，理解他们的需求，因此，领导层首先要充分本地化。　　黄当时没有想到的是，这次饭局竟然为随后并购种下了一颗种子。

“咨询是Peoplebusiness”

此后不久，因为安然事件的打击，安达信（中国）这边的形势也开始逆转，而掌管咨询业务的施能自身上的压力骤然猛增。安达信（中国）一方面宣布中国业务未受影响；一方面暗中寻求出路。当安达信（中国）最终做出决定的时候，外界才发现，在香港的新闻发布会上，安达信负责审计和咨询的最高主管合伙人吴港平宣布的是一个模棱两可的消息：旗下业务加入普华永道。此后，本报独家报道，毕马威咨询将分吃安达信中国的咨询业务。　　“其实‘五大’中其他三家都有谈过，在这种合并的时候，最重要的考虑不是价值是多少，而是如何能把人和人、业务和业务之间很好地整合起来。”　　回忆起当时的决策，施能自还是有些情不自禁的激动。　　施显然是一个很以团队和事业为重的男人。安达信咨询在内地和香港近两百人的顾问团队是“施总一手打造出来的”，对于这些曾经并肩作战、经历千辛万苦带出来的伙伴，施能自当然不忍心一走了之。“作为一个团队的领导人，我不能为个人的福利着想，独自一个人离开。”　　摆在施面前的只有两条路：集体投奔“四大”中的一家，或者改头换面，另立门户。　　但是经过内部一阵激烈的争论及来自客户意见的权衡之后，施能自很清楚，自立门户这一选择已经不可能，剩下的只有一条路。“咨询是People　business”，如果不能很快很有效地溶合起来的话，很有可能土崩瓦解。　　“毕马威给我的感觉是最有诚意的，可能这个选择不是最好的，但是绝大部分的同事都可以得到他们应该得到的东西，所以是最合适的选择。”施能自说。　　此外，毕马威咨询的组织架构上也与安达信有相通之处。黄辉告诉记者，在“五大”的很多公司里中国区业务没有权限，只有一个头衔。不少公司的行业部有独立的部门发展战略，比中国区业务有更高的权力，所以中国区的咨询顾问和各种资源必须要服从总部的调配。而毕马威和安达信很相似，都有自己的中国战略，有自主的团队和资源来发展中国业务。简言之，黄辉和施能自手上能够掌控最重要的兵权，而这一点对毕马威咨询（中国）的发展异常重要。　　为了保有原有团队和客户的完整性，经过深思熟虑之后，施能自和他的顾问团队们最终选择了毕马威咨询。

“购买的是人和客户”　　对于2001年8月进入中国，咨询业务还在起步阶段的毕马威咨询来说，施能自带来的，不亚于一个“大金矿”。　　一位已经离开安达信的员工向记者透露，虽然安达信一直秘而不宣，但是咨询业务在2001年自然年度里的收入远超外界预计的500万美元，在6000万元人民币以上。包括山东电力一个250万美元项目和另外一项350万美元的管理咨询项目，以及实施SAPERP系统所带来的1000多万元人民币和实施ORACLE所带来的100多万美元收入。　　除了带来了众多的项目和丰厚的项目收益以外，毕马威咨询还拿到了安达信咨询长期积累下来的雄厚人脉关系和客户资源。这笔无形资产对毕马威日后业务开展的帮助，“就像给毕马威装上了火箭助推器。”　　能净增6000万元以上的业务收入，黄辉当然得意非常。　　但是黄显然没有太过于得意。“定价的细节我不能谈，我们是以资产购并的方式进行购并的，毕马威购买的是人和客户。”　　一位离开安达信的顾问持同样的观点，“这次并购就相当于毕马威一次收买了220个顾问，当然还包括这些人手上的业务和资源网络。”　　当记者问起此次并购交易的具体金额时，与黄辉同样守口如瓶的还有毕马威咨询的市场部经理王忠，“安达信咨询的到来，将会使毕马威咨询的业务上升1倍以上。”但是据知情者透露，中国地区并购的金额至少与安达信咨询的全年收入相当，在6000万元以上。

整合与震荡刚刚开始

    一位前安达信高级顾问透露说，因为安达信的最高主管合伙人吴港平为了省下每个月十几万美元的工资支出，急于将管理咨询部门出手，所以坚持要在“五·一”之前完成所有的法律工作。　　由于操作过急，或是对于待遇和职业前景不满意，约占5％的顾问并没有加入毕马威咨询。　　据他所言，在安达信咨询SAP业务部门工作的三位经理就有两位离开安达信之后，跳到普华永道，有不少签下的项目也可能受到一定程度影响。财务、运作与组织咨询队伍是安达信的强项，因为动荡被认为是竞争对手“挖人”最佳时机，“连进公司才一年的新员工都受到对手丰厚待遇的邀请。”王忠说。　　幸运的是，对施能自而言，总算整个团队没有出现一哄而散。他成功地说服了95％的顾问进入毕马威咨询。　　“只有十几个顾问选择了离开，我们其他的同事都非常地努力，有不少的顾问在五一长假期间就飞回去工作。”　　施的言谈之间，为自己努力的成果而非常骄傲。公平而言，一支两百多人的队伍，在这种谣言四起、军心动荡的情况下，只走了十分之一，施的影响力不能算小。　　但是，两支人马及其所直接关联的业务整合的挑战正直面而来。毕马威咨询原先只有咨询顾问160人，而且以海归派咨询顾问为主，还有40位去年从大学里新招的学生精英。而安达信的到来一下子给毕马威增加了140位训练有素的内地咨询顾问，还有80位香港顾问，使得毕马威的咨询顾问人数上升到300人以上，成为国内最大的管理咨询公司之一。如何将这些新人顺利整合到毕马威，是黄辉和施能自的当务之急。　　但是，由于毕马威与安达信的职位体系不同，在合并初期安达信员工有职级方面的失落感。但是，黄辉解释说：“这并没有不公平的地方，每个安达信员工加入毕马威以后，会同毕马威自己的员工一样，凭业绩和工作时间来决定可以得到多少股票期权，这方面是平等的。”　　而黄辉认为更为重要的是，因为安达信咨询与毕马威咨询的互补很强，所以没有大量的冗员出现。安达信以前的强项在企业业务整合，毕马威在企业战略方面很强；而从行业解决方案来分析，安达信在电力、证券行业很强，而毕马威在金融、工业品和通信行业很强。　　而且，为了避免整合过急而发生客户流失或不满意，所有安达信的顾问都在原来的工作岗位上工作，项目小组中也没有出现毕马威的新面孔，也没有毕马威的资深经理接手项目的事情发生，毕马威不急于介入安达信还未完成的项目对平稳过渡显然意义重大。　　“至今由毕马威介入的安达信项目只有一个，”黄辉说，“具体原因是因为安达信此前没有石油方面的专家，所以请了毕马威的一位专家做项目支持。　　“最初几天大家还用‘你们’、‘我们’这样的称呼，但是现在我们已经共同开始为新的项目而努力工作了。”黄辉和施能自仿佛对这项后期整合的工作胸有成竹，对眼前的动荡局面并不放在心上。   原文发布在