黄辉：要在中国移植毕马威

黄辉在海外待了十几年，每当被别人误认为他已入外籍时，黄辉总要很严肃地纠正：我是中国护照，要不要给你看一下。黄辉深知，能说流利的外语，并不意味着能融入国外的文化；同样道理，西方的管理模式也不能简单拷贝到中国，而黄辉要做的，是“移植”的学问。

据黄辉介绍，毕马威有八大类方案，但并不准备一下子都在中国抛出来。而是先重点 提供五个方案：第一个是企业战略和业务转型；第二个是包括ERP在内的企业解决方案；第三个是工业链管理；第四个是客户关系管理；第五个是高新技术的整合。

在方案的实施上，毕马威目标很明确，就是一定要本地化。为做到这一点，黄辉采取的是“少而精”的策略，“因为我们的事业在中国还处于初始阶段，声誉的形成需要百分之百的成功。做完一个项目，客户说做得很好，甚至可能给你介绍另外一个客户，这是非常重要的。因此，我们很注重行业，比如电信行业、金融行业，用重点行业的成功经验来推动今后的发展。”

黄辉也指出了毕马威目前的不足之处，“解决方案的研发中心目前还在美国，中国的研发力量还不强，我们的目标是在不远的未来，在中国建一个解决方案的研发中心，开发一些中国特有的解决方案。”

黄辉同样了解洋咨询在中国所遇到的困难。他认为，要想让咨询业兴旺起来，必须从自身想办法。黄辉寻找的一个突破点是，尽可能让客户迅速产生经济效益。“我们不单单是给客户做一个方案，我们也帮助一起做实施，也就是说一定会为客户产生经济效益，而且整个投资的回报比较快。因此，大型的国有企业和民营企业在收费上是没有任何问题的。关键的一点是占大多数的中小企业应该怎么办？对此我们也做过探讨。中小企业和大型企业比起来有一个特点，就是他们比较灵活，老板一说大家就开始干，因此对中小企业我们可以采取一种不同的方法，就是以辅导为主，以定期办学习班为主，以定期的拜访为主等这类形式，而不是做整个的咨询业务。”

黄辉认为，客户和咨询公司要形成一种长远的伙伴关系，或者说医生与病人的关系。伙伴关系意味着合作的平等性与长久性。虽然建立某种关系不是单方面的努力能够达成的，但一方主动一些，积极一些是必要的。黄辉认为，个人英雄时代是一个行业发展过程中的一个阶段。狭义的咨询，比如聊聊天，出出主意之类的业务不会成为咨询业的主流，团队的力量与实施的成功才是衡量一个咨询公司水平的标志。韩晓静周慧敏

黄辉简介：毕马威管理咨询公司高级副总裁兼大中国区总裁；西德波恩大学硕士和博士；长期从事咨询行业，曾服务过的客户有夏普、西门子、欧莱雅、索尼、苹果电脑、摩托罗拉、拜耳、克莱斯勒、壳牌等。